De oprichting van een multidisciplinair artsencollectief markeert volgens de organisatoren van het recente openingssymposium AZORG-hartcentrum een nieuw tijdperk in de cardiovasculaire zorg. Dat vraagt om een gesprek met dr. Eric Wyffels, coördinerend diensthoofd van het Hartcentrum.
Dr. Wyffels is maar wat trots op wat hij “een nieuwe, atypische stap in onze ontwikkeling” noemt: een samenwerking van cardiologen en hartchirurgen over de grenzen van de ziekenhuizen en ziekenhuisnetwerken heen.
“Het gaat om een andere insteek dan die van de ziekenhuisnetwerken die al al enige tijd onder vuur liggen”, duidt hij. “Zelfs Zorgnet-Icuro vraagt de minister als spreekbuis van de inrichtende machten om deze top-downbenadering in vraag te stellen. Net nu zetten wij bottom-up iets neer dat je als een paradigmashift kunt zien in België. We worden een van de grotere hartcentra van de Benelux en kunnen onze voet zetten naast de belangrijkste Duitse hartcentra. We stellen nu om en bij de 300 FTE’s tewerk.”
Drie aspecten
“Niet alleen om de grootte van deze onderneming, maar vooral om het concept en de insteek is het te doen: een multidisciplinaire associatie van samenwerkende cardiologen en hartchirurgen in de startblokken zetten. Dat betekent een maatschap met één dienst, één strategie, één leiderschap, één investeringsbeleid en dus ook één begroting. “Lang waren we op sommige vlakken concurrenten van elkaar, maar deze bladzijde is nu omgedraaid, een eerste gerealiseerd doel”, legt dr. Wyffels uit.
“Het tweede doel is intentioneel ziekenhuis- en netwerkoverschrijdend werken. Voordien liep dat verplicht geëchelonneerd: als bijvoorbeeld een patiënt uit het Dendermondse ziekenhuis een te complexe problematiek had, moest het ziekenhuis die verplicht doorsturen, waarbij het zijn patiënt leek te verliezen. Nu blijft die doorgestuurde patiënt onder de noemer ‘samenwerking’ onder dezelfde ‘portefeuille’. Dat alles met één kwaliteitshandboek. Deze teamapproach betekent een shift in ons denken.”
“Een derde aspect is dat we gelijkwaardig samenwerken. We zijn niet gelijk in het vast continuüm van hartzorg dat we aanbieden, ieder heeft zijn expertise, maar die schakels in de expertise zijn wel gelijkwaardig: zowel eerste, tweede, derde als vierde lijn (internationaal).”
Status quo uitdagen
Met deze uitgelezen groep wil de associatie de status quo uitdagen met als basis vier f-woorden: fun, flexibiliteit, freedom en het financiële. Fun staat voor werkplezier, flexibiliteit staat tegenover een vlakke loopbaan. Met freedom wordt geen anarchie bedoeld, maar wel de mogelijkheid tot zelfontplooiing. Zo onderschreven alle artsen in het associatiecontract dat ze minstens het equivalent van één FTE-cardioloog vrijstellen voor wetenschappelijk onderzoek. Dat door een tijdslot toe te kennen dat buiten klassieke patiëntenzorg valt en R&D gerelateerd is. “Zo maken we patiëntgerelateerde innovatie mogelijk”, verduidelijkt dr. Wyffels, “en daarmee trekken we de wetenschappelijke reputatie door die het OLV Aalst zo kenmerkte in het verleden.”
En tot slot is er het financiële. “Niet dat we allemaal zo rijk mogelijk willen worden, maar wel organiseren we ons financieel correct. Met dus voldoende ruimte voor innovatie en een batig saldo voor het geheel. Shared savings ten dienste van onze patiënt.”
Hoe ziet u de relatie met de betrokken ziekenhuizen?
“Die relatie is goed. Bij de start van onze associatie maakten we meteen afspraken met de algemeen en financieel directeurs van de omringende ziekenhuizen. We beklemtoonden ons respect voor de bestaande structuren en het budget financiële middelen van de ziekenhuizen. Meer nog: we zien het als onze plicht om zorg te concentreren waar nodig en lateralisatie te realiseren waar mogelijk. Dat wil zeggen dat we in elk samenwerkend ziekenhuis een zo optimaal mogelijk cardiologisch zorgaanbod nastreven in een zogenaamd ‘hub-and-spoke model’ (1). We willen gespecialiseerde klinieken in de samenwerkende ziekenhuizen uitbouwen. Zo trokken we ook alle directeurs over de streep.
“Als artsen weigeren we nog de verantwoordelijkheid te dragen voor de wedloop waarbij ziekenhuizen naast elkaar (dubbel) investeren met dubbele operationele kosten. Iemand moet dat uiteindelijk betalen. De druk op de artsenhonoraria is al immens. Er bestaat zoiets als aanbod-gerelateerde vraag en gerelateerde overconsumptie. Deze shift dringt dat terug. De economy of scale is één ding, maar je kunt ook een economy of spokes maken, ons model dus waarbij je goed definieert wat waar gebeurt zonder dat je in elkaars vlees snijdt.”
Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
“Onze twee Aalsterse cathlabs naast elkaar betekenden een dubbele onderhoudsinvestering en een dubbele permanentie van zorgaanbod. Als je een samenwerkend ziekenhuis hebt dat zich wil profileren in de nieuwste cardiovasculaire technieken, kom je weer tot dubbele investeringen. Denk bijvoorbeeld aan complexe en dure pacemaker of andere implantaten die weinig geplaatst worden. Door onze ingreep kun je die veel makkelijker centraliseren in plaats van over te gaan tot een ‘wapenwedloop’ tussen ziekenhuizen. Deze beweging past ook helemaal in value-based healthcare van Porter. Zijn zes basisprincipes hebben we doorlopen:
1 – een geïntegreerde praktijkunit maken, een multidisciplinaire zorgorganisatie;
2 – een multiside carepathway oprichten, of je organiseren op geografische patiëntenstromen;
3 – beschikken over een site-overschrijdend EPD, al verwezenlijkt via het KWS dat elke samenwerkende entiteit al gebruikt;
4 – standaardisatie van zorgplannen via kwaliteitshandboeken;
5 – gezamenlijk opvolgen van financiële aspecten en deze zetten tegenover de gerealiseerde waarde voor de patiënt;
6 – overheidsfinanciering als steun. (Laagvariabele Zorg is daartoe een, weliswaar niet perfecte, aanzet. Het gaat hier om een embryonale uitvoering van bundled payment.)
Wij realiseren nu een eerste aanzet tot cardiovasculaire value-based healthcare in Vlaanderen.”
> Het volledige interview leest u in onze volgende papieren editie.
