Het recente Antaresrapport van ING ging in op het begrip ‘antifragiliteit’ dat ziekenhuizen zich moeten toe-eigenen. Bart Pardon, algemeen directeur Imeldaziekenhuis Bonheiden, werkte eraan mee. Hij licht in de papieren editie van deze week toe hoe hij dat begrip incorporeert in zijn ziekenhuis. Hier alvast een voorsmaakje.

In het rapport stond bijvoorbeeld dat je dagelijks kleine ingrepen moet toepassen om je ziekenhuis als systeem zo antifragiel mogelijk te maken. 

Wat betekent dat in de praktijk, in een ziekenhuis als Imelda?

Bart Pardon: “Antifragiel is: pak je risico's vast, leer er iets uit en word er sterker van. Zo werkten wij tijdens de covidcrisis. Je start je aanpak van covid op vanaf dag één met tien, 15 sleutelfiguren en dan werk je naar godsvrucht en vermogen. Als er zich morgen een vergelijkbare crisis voordoet, dan heeft de organisatie de veerkracht gekweekt, de kennis en de competenties om daar goed mee om te gaan.”

Hoe heeft dat uw organisatie versterkt?

“We hebben nog meer ingezet op leiderschap: zowel hoofdverpleegkundigen, artsen, als  directieleden. Zij moeten begrip hebben voor elkaars problemen en zo nodig moet je hen samen met de neuzen in één richting krijgen. Dat is voor mij een van de meest waardevolle ervaringen uit covid, waar we nu blijvend op inzetten. Maar niet alle risico’s zijn voorspelbaar zoals dat wel geldt voor politieke volatiliteit, een BFM dat verandert, cybersecurity…. Bij de aanpak van onvoorspelbare risico’s die plots uit de lucht vallen, is leiderschap en coherentie een must. Natuurlijk - dat is onvermijdelijk en zeker in dit soort crisis – laat men hier en daar een steek vallen, waarop bijgestuurd moet worden.”

In welke mate hebt u bijgestuurd?

“Bij procedures vooral. Nu trekken we isolatiemateriaal anders aan dan vijf jaar geleden. Ook onze klinisch biologen die toen in overdrive moesten gaan, hebben uit die ervaring bijgeleerd zowel wat hun processen betreft als materiaalgebruik. We schenken sindsdien tevens nog meer aandacht aan welzijn van onze medewerkers.”

Hoe kunt u zich wapenen tegen de toenemende financiële onzekerheid?

“We zijn met Imelda gelukkig financieel gezond. Die financiën gezond houden kan maar door hard en slim te werken en de verstandhouding met de artsen op peil te houden. We zetten in op efficiëntie maar onze financiële marges blijven erg beperkt. Ook de plots sterk gestegen energiekosten waren een onvoorzien risico. Als je zo met enkele miljoenen extrakosten kampt, dan impacteert dat je werking en prioriteiten. Zitten op dat moment ook de beleggingen in zwaar weer, dan beland je in een perfecte storm die nu gelukkig achter ons ligt.”

Waar boekte uw ziekenhuis het afgelopen decennium grote efficiëntiewinst?

“Op het vlak van ligdagen en bezetting van verpleegeenheden. Maar ook ondersteunende diensten werden veel efficiënter. Denk aan aankoopprocessen. Verder verbeterde de apotheekwerking door betere managementtechnieken. Idem dito voor centrale sterilisatie of processen op een OK.”

“Twintig jaar geleden al werkte ik als projectleider mee aan het Copernicusproject, zowel op de FOD Volksgezondheid als Sociale Zekerheid. Ik zette dan de stap naar de ziekenhuizen omdat ik vond dat ik daar een toegevoegde waarde kon bieden, maar ten gronde is er helaas niet zoveel veranderd in de sector. Men benut nog altijd onvoldoende de mogelijkheden tot schaalvergroting. Ik spreek dan over de netwerken, maar ook over uitbestedingen. Wij kozen ervoor om onze magazijnfunctie in grote mate uit te besteden. Telkens zien of we uit een dergelijke operatie toegevoegde waarde kunnen puren, hoort tot het streven naar meer efficiëntie.”

“In ons netwerk namen we een vliegende start. Op een gegeven moment kwam daar evenwel de klad in, onder andere omdat de politiek dat traject niet meer faciliteerde. Zo bleven de resultaten beperkt, al lijkt de evolutie naar fusies wel positief. Maar voor de netwerken is financiële ondersteuning de sleutel. Follow the money.”

Het volledige interview leest u in onze papieren editie.